Кейс "Школа руководителей"
«Кадры решают все»: здорово, когда в компании сформирована команда высококлассных специалистов. Часто руководители среднего звена «вырастают» в одной компании, проходя уровни и этапы профессионального развития, поднимаясь по карьерной лестнице. И вчерашний администратор, специалист по работе с клиентами или менеджер по продажам с течением времени занимают должности, которые предполагают наличие в подчинении определенного количества людей.
Однако, зная и понимая работу подчиненных, не всегда удается также грамотно и профессионально владеть управленческими навыками. Ведь специального образования в области управления нет, да и опыт еще не накоплен. А еще управленцам среднего звена «как-то и неудобно быть начальником для людей, с которыми вчера были на одном уровне оргструктуры».
Как правило, эту задачу решают с помощью открытых тренинговых программ для управленцев, на которые руководители среднего звена отправляются для «повышения квалификации».
Будучи директором по персоналу рекламного холдинга, я часто отправляла сотрудников с руководящих должностей на открытые тренинги. Под это выделялся немалый бюджет, все-таки управленцы, «а рыба гниет с головы». Составлялось подробное расписание на год по посещению таких мероприятий. Когда сотрудник приходил с тренинга, я просила писать отчет о том, что полезного он там узнал и что планирует применять на практике, чем готов поделиться с коллегами.
Некоторое время такая система просуществовала, однако сильного профессионального роста управленцев замечено не было (и на практике, и по результатам аттестации). Кроме того, сотрудники часто говорили, что тренинг не особо понравился, поделиться с коллегами нечем, к тому же послушать про тренинг от коллеги – не то же, что лично на нем присутствовать.
Поэтому стоит честно признать, что отдельно взятые тренинги для отдельно взятых руководителей за очень приличные деньги на выходе не дают должного эффекта. Вроде бы руководитель что-то теперь знает (там послушал, тут побывал), но системного внедрения этой информации в работу НЕ ПРОИСХОДИТ.
Кроме того, нет одного универсального управленческого тренинга, который дает комплексные знания. Конечно, организуются и двухнедельные программы, которые включают проработку большинства управленческих навыков, но меня всегда волновал вопрос усвояемости материала при таком объёме получаемой информации за один курс.
После детального анализа сложившейся ситуации родилась идея создания внутрикорпоративного проекта «Школа руководителя». Это ряд тренинговых программ по руководящим компетенциям, проводимых 1 раз в месяц и посттренинговое сопровождение в виде круглых столов 1 раз в 2 недели для сотрудников нашей компании (руководители среднего и высшего звена, а также сотрудники кадрового резерва, которых планировали внедрять на руководящие должности в будущем). Т.е. все управленцы учатся вместе, каждый месяц отрабатывая новый навык, и получая обратную связь на посттренингах («круглых столах» по всем вопросам после тренинга – у кого что, получилось, что нет; что работает, что нет;).
В крупных компаниях, где развиты Корпоративные университеты, создается штат внутренних тренеров, а обучение по управленческим компетенциям - обязательный процесс. Но как быть малому и среднему бизнесу, где нет внутренних тренеров или компетенции этих бизнес-тренеров не достаточны для обучения управленцев (ведь помимо теории необходима практика управления).
Поэтому внедрение внутреннего обучающего проекта по управленческим компетенциям для организации несет следующие «плюсы», отмеченные мною лично во время эксперимента:
- Присутствуют только сотрудники компании, а значит вопросы решаются точечно под цели и задачи конкретной компании (практика показывает, что в таком составе и по рабочим вопросам сотрудники собираются и взаимодействуют ВПЕРВЫЕ: бизнес-процессы выстроены так, что некоторые из них по рабочим моментам не пересекаются);
- Полученные знания и инструменты работы носят исключительно прикладной характер (100% применение на практике);
- Сотрудники, имея разные уровни знаний и наборы кейсов, учатся друг у друга и обмениваются опытом;
- Каждая новая тема тренинга «вытекает» из уже пройденной темы, являясь логическим продолжением (оттачивание навыков последовательно);
- Посттренинговое сопровождение в виде «круглых столов» позволяет закрепить полученные знания с обсуждением сложных моментов и аспектов внедрения в практику;
- Для сотрудников с других должностей присутствие на такой программе - мотивация для дальнейшей карьеры в организации;
- Присутствие на обучении высшего руководства и собственников компании создает ситуацию реальной и объективной оценки компетенций ключевых сотрудников;
- Экономия денежных средств, поскольку обучение отдельно взятого сотрудника в таком формате экономически выгоднее, чем его же обучение в одиночку на открытых программах;
- После окончания проекта проводится аттестационный экзамен для выпускников Школы, который служит поводом для выделения высшим руководством перспективных сотрудников, а также их последующее премирование.
- И последнее, наверное, самое главное – сотрудники растут внутри компании, показывая пример коллегам, получая заточенные знания и навыки. Таким образом, на базе организации функционирует полноценный Корпоративный Университет.
Лично присутствуя на открытых тренингах, где собираются участники из разных компаний, часто вижу совершенно «не включённых» в процесс обучения людей. Этих сотрудников работодатели направляют на тренинги, полностью оплачивая их стоимость. Но, к сожалению, проверенная практикой формула: любое знание для человека ценно ровно на столько, сколько он вложил в его стоимость, - работает безотказно. Вот и секрет скучающих участников.
Поэтому, исходя из личного опыта внедрения Школы руководителей, отмечу, что целесообразно с каждого участника брать определенную плату за участие в управленческих программах обучения. Да, это инициатива компании – обучать руководителей, поэтому участники будут сопротивляться, но эти знания останутся с сотрудниками надолго и позволят перейти на новый карьерный уровень. Частичная оплата обучения повысит сознательность восприятия и ответственность за получение полезных знаний.
P.S. Спустя некоторое время после внедрения проекта в нашу компанию, я проводила Школы в других организациях. Теперь, встречая бывших участников, я получаю невероятную обратную связь. Несмотря на накопленный управленческий опыт, знаниями из программы «Школа Руководителя» они пользуются до сих пор.
Модуль 1. Классическая триада управления: постановка задач- делегирование- контроль.
Модуль 2. Управление мотивацией персонала.
Модуль 3. Проведение эффективных собраний/совещаний.
Модуль 4. Эмоциональный интеллект.
Модуль 5. Тайм – менеджмент.
Модуль 6. Профилактика и разрешение конфликтов.
Модуль 7. Техника переговоров (программа должна быть разработана совместно с руководством, в соответствии с целями и задачами компании в этой области).
Модуль 8. Методики подбора и адаптации сотрудников.
Модуль 9. Управление проектами.
Модуль 10. Создание и развитие эффективной команды.
Об авторе: Екатерина Зуева – бизнес-тренер FG Consulting, сертифицированный бизнес-тренер (Международная школа бизнес-тренеров (ICBT – International College of Business Trainers, г. Москва), руководитель корпоративного университета в крупном холдинге (г. Самара), специалист по обучению и развитию персонала, консультант по построению и внедрению систем подбора, адаптации, обучения, развития и оценки персонала, кандидат экономических наук.