Честный консалтинг: оценка обучения
Сегодня не открываем новых континентов, но пройдемся по старому классическому материалу. Речь пойдет о технике для проведения оценки обучения, которую в 1959 году серией статей начал создавать Дональд Киркпатрик, а в 1975 году закончил, издав книгу «Оценка программ обучения: четыре уровня».
Стоит отдать должное, Киркпатрик - грандиозная фигура в тренинговом сообществе: помимо того, что он был президентом Американского общества обучения и развития (читать «зарождал корпоративное тренинговое направление»), он заложил основу модели Киркпатрика, которая признана лучшей мировой моделью профессиональной подготовки персонала.
Дональд Киркпатрик преподавал в университете и понял, что в основе повышения эффективности обучения студентов лежит оценка проводимых занятий. Шаг за шагом он погружался в критерии, а шаги стали основой для создания модели и докторской диссертации «Оценка обучения в сфере человеческих отношений. Программа для руководителей».
Уровень I. Reaction (реакция, обратная связь)
Оценка на уровне эмоций, чувств, мыслей: понравилось/не понравилось, полезно/не полезно.
Несмотря на некую несерьезность оцениваемого критерия, этап является ключевым для руководителя в решении – продолжать работать с этим тренером/программой или прекратить сотрудничество. Конечно, позитивная реакция не обязательное условие для усвоения новых знаний и умений, но негативная реакция – явный показатель снижения вероятности дальнейшей заинтересованности.
Уровень II. Learning (обучение)
Оценка на уровне усвоения знаний и навыков: что нового узнали?
Обучение - изменение установок, совершенствование собственных ресурсов – основа для изменения поведения.
Уровень III. Behavior (поведение)
Оценка на уровне деятельности: применяете ли на практике новые знания, умения и навыки?
Киркпатрик считал этот уровень наиболее сложным и важным, так как здесь заложены двусторонние показатели, относящиеся к мотивации сотрудников и адекватности тренинга. Включенность человеческого фактора требует доскональной оценки и анализа: желания участников менять поведение, понимания механизмов изменения, создания соответствующих условий, а также наличия поощрения за изменение поведения.
Так, например, отсутствие изменений в поведении сотрудников не означает провал тренинга. Иногда отсутствие изменений связано с тем, что под эти изменения не были созданы условия.
Уровень IV. Results (результаты).
Оценка на уровне конкретных материальных показателей: на сколько увеличились продажи после тренинга? На сколько снизились затраты? Как изменились бизнес-показатели после обучения?
Важно отметить, что автор говорил не о денежных показателях как таковых. На них влияет много внешних и внутренних факторов, а значит отследить прямую зависимость «тренинг – денежный поток» очень сложно и ресурсозатратно.
Поэтому, если хотите видеть реальные показатели эффективности тренинга, выбирайте те, на которые максимально непосредственно влияет обучение. Сделать это необходимо ДО тренинга, чтобы было с чем сравнивать ПОСЛЕ.
Модель оценки эффективности обучения – полезный инструмент управления ресурсностью компании. С помощью нее руководитель может контролировать обучение сотрудников, повышать его эффективность, отслеживать соответствие стратегическим целям.
Но и это еще не полный набор бонусов. Легким движением руки модель превращается в инструмент для диагностики пробелов и планирования следующих этапов обучения. Нужно просто перевернуть ее вверх ногами и провести фокусировку на цели бизнеса.
Благодаря такой технике становятся возможными контроль, оценка и диагностика проблемных зон обучения.
Пример: руководитель провел обучение в соответствии с целями бизнеса, работники получили необходимые навыки, но не применяют их работе. Анализируя причины, обращаемся к соответствующей ячейке (Поведение: «Были ли перенесены сотрудниками полученные навыки в работу?») и проверяем:
- все ли условия созданы для того, чтобы сотрудники изменили свое поведение или, что-то мешает пользоваться полученными знаниями?
- тем ли навыкам обучали? Влияют ли новые навыки на повышение эффективности?
Этот инструмент хорош тем, что, когда что-то начинаешь планировать, появляется больше возможностей понять, как это оценить и как на это повлиять.
Подготовила: Алевтина Попкова