Как измерить вовлеченность?
Вовлеченный сотрудник заинтересован в результатах своего труда, потому что знает, что они влияют на достижение стратегических целей компании.
Вовлеченность складывается из:
Но как измерить проактивность? Сколько приверженности необходимо для вовлеченности? И почему увлеченность сотрудников работой еще не гарантирует высокую прибыть?
Давайте разбираться.
Чтобы оценить настоящую ситуацию, ежегодно исследуют качественные и количественные показатели вовлеченности сотрудников. Результаты покажут, с какого пути стоит свернуть (убрать демотиваторы) и в какую сторону начать двигаться (создать мотиваторы).
Неизмеримую вовлеченность, оценивают, выделяя индикаторы, которые поддаются измерениям и влияют на общий уровень вовлеченности.
Среди индикаторов могут быть:
Индикаторы не составляющая часть вовлеченности, но они коррелируют с ее показателями. Для каждой компании набор индикаторов будет собственный, и зависит от культуры компании и ее истории. Но статистика показывает, что некоторые показатели стабильно высоки в большинстве случаев. Например, тема компенсаций чаще оценивается сотрудниками, как наиболее критичная.
Метод измерения: опрос.
Инструмент: анкетирование.
Анкетирование – это термометр вовлеченности. Но, как и термометр, анкетирование можно испортить, стремясь к максимальным показателям. Крайние показатели опроса создают дополнительные вопросы и интерпретации. Например, если уровень вовлеченности в компании по результатам анкетирования составил 100%, то это не повод для гордости. Чаще это повод для тревоги и сомнений в успешно проведенной работе.
Вовлеченный сотрудник замечает проблемы далеко за рамками зоны ответственности и прикладывает усилия для их разрешения. Это значит, что он видит не только позитивные и гладкие стороны компании, но знает ответ на вопрос «Что хотелось бы улучшить?». С этой позиции 100%-ая вовлеченность по итогам анкетирования говорит о 99%-ой вероятности фальсификации опроса. Причины могут быть разные, но чаще на такие показатели влияет страх и нежелание сотрудников открыто высказывать личное мнение, директивное управление (которое в принципе исключает вовлеченность сотрудников, как явление) и другие.
Опросник хорош как инструмент, но все же является искаженным отражением реальности. Для объемного видения количественные измерения необходимо дополнять объективными данными, отражающими реальное ежедневное поведение сотрудников. Объективный мониторинг налаженных показателей компании в совокупности с анкетированием дает более развернутую картину. Например, «часы переработки по собственной инициативе», текучесть кадров, % новых сотрудников, пришедших по рекомендациям сотрудников и т.д.
При учете подобных количественных показателей вырисовывается объемная модель отношения сотрудников к своей работе, из которой становится возможным выделение тех, кто в ежедневной "рутине" не заметен.
Крупные опросы принято проводить ежегодно, но если хочется держать руку на пульсе, управлять малейшими изменениями, то создается мини-опросник (ответ на который займет не более минуты), для еженедельного или ежемесячного среза ситуации.
Инструмент: фокус-группы.
Фокус-группы – это чистая обратная связь от сотрудников, изучение вопроса «здесь и сейчас». Качественные и количественные измерения – это диалог между руководством и сотрудниками компании.
Отвечая на вопросы, люди надеются, что их усилия не положат на полку, а дадут результат, изменят ситуацию. Поэтому, если после исследования, не происходит никаких изменений, уровень скепсиса к опросам в компании возрастает.
Уже само по себе исследование вовлеченности оказывает позитивное влияние на коллектив, а вовлеченность растет за счет того, что у людей появляется мысль: «Моим мнением интересуются!». Еще больший эффект дает правильное обсуждение результатов исследования.
Пользуйтесь той информацией, что дают сотрудники, управляйте вовлеченностью и увеличивайте прибыль. А о том, как это делать, мы расскажем в следующем выпуске.