Как повысить вовлеченность?
В предыдущей статье были рассмотрены способы измерения вовлеченности сотрудников. Количественное измерение в виде опроса, дополненное объективными показателями и качественными фокус-группами, дает полноценную информацию об уровне вовлеченности персонала "здесь и сейчас" и готовности сотрудников вкладываться в стратегическое развитие компании. Но это только начало работы.
К сожалению, часто руководители останавливаются на этом этапе, складывают полученные результаты в дальний ящик и, не предпринимая ничего, ждут от коллектива самостоятельного роста вовлеченности до следующего ежегодного опроса. Ни такой подход, ни директивное спускание готовых решений вниз, не дадут нужных результатов в развитии вовлеченности.
Чтобы ее показатели росли, сотрудники сами должны участвовать в создании программы вовлечения.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ?
Человеку необходимо знать, что он значим. Получение обратной связи от сотрудников создает поле, в котором значимость каждого активируется. Это первый росток вовлеченности. Чтобы он стал сильным и продолжал расти, значимость людей нужно поддерживать, приобщая их к разработке и реализации программ роста вовлеченности. Этот этап затрагивает все должностные ступени: от низких позиций до ТОПов и учредителей компании. Только такая сплоченность запустит механизм преобразований, и исключит формальность действий.
Еще одним шагом в сторону роста вовлеченности становятся "быстрые решения".
"Быстрые решения" – меры, которые реализуются в течение месяца и не требуют крупных инвестиций.
"Быстрые решения" реализуются только силами сотрудников, так как не требуют стратегических изменений и финансовой поддержки. Но их роль тяжело переоценить, так как эти решения в пересчете на вложенные ресурсы дают большие бонусы, стимулируют инициативность сотрудников, повышают доверие к руководителю (и уверенность в том, что они услышаны), а также становятся подготовительным этапом для системных изменений.
Системные изменения затрагивают не только вовлеченность, но и эффективность сотрудников. Решения о системных изменениях, их проектирование и реализация – обязанность «верхушки» компании – ТОП-менеджеров и акционеров, которые должны учитывать мнение персонала, но еще важнее учесть объективные показатели работоспособности управленческих систем. Так, например, система, в которой вовлечены только сотрудники, а руководитель не вовлечен и держится в стороне, априори неустойчива и требует преобразований.
Не стоит забывать, что увлеченность работой, стоящая бок о бок с вовлеченностью, – навык, который со временем развивается и зависит от:
- умения получать энергию от работы;
- «заражения» вовлеченностью от вовлеченных коллег (механизмы психологического заражения);
- приобретения успешного опыта в решении сложных задач;
- расширения зоны возможностей и инициативы (чем больше человек успешно выполняет новые задачи, тем выше его готовность и стремление быть вовлеченным, потому что он «горит» делом).
Напоследок, краткая рекомендация по развитию вовлеченности сотрудников:
Из статьи в статью мы говорим о том, что самый ценный ресурс компании – сотрудники. Если следовать этому принципу в ежедневных решениях, то результат удивит даже скептически настроенного руководителя. Обещаем.