Личность vs Организация: или почему в управлении важно калиброваться по ценностям.
Классическому руководителю сложно представить процесс управления без вертикали власти, где есть уровни соподчиненности! При таком подходе верхний уровень всегда главенствует и своим существованием оправдывает «культ задачи». И действительно, любая задача спускается сверху и должна завершаться результатом. А если последнего не наблюдается, то крайним оказывается сотрудник! При этом, не важно какого он уровня – от простого исполнителя до CEO корпорации (здесь все зависит от того, кто спускает задачу и какого она масштаба).
За рамками такого подхода, как правило, остаются такие вопросы, как:
- «А надо ли делать эту задачу?»,
- «А каким образом следует подходить к решению?»,
- «А поддерживает ли она стратегию?»,
- «А является ли она «вкусной» для меня, как для исполнителя?»
Этот ряд вопросов можно продолжать и он, в конечном итоге, выводит нас на понятие «ценности».
Ценность можно обозначить, как набор внутренних ориентиров в виде правил и норм, которые определяют поведение человека или группы.
Когда мы говорим об организации, то мы имеем в виду групповые ориентиры, на которые ровняется сотрудник при выполнении поручений. Но кто их вырабатывает? И каким образом они становятся ценностями? Не будем здесь сильно углубляться в социально-психологические механизмы формирования ценностей. Однако, стоит признать, что ценным поведение становится тогда, когда человек проходит через решение какой-либо проблемы и понимает, что то или иное поведение наилучшим образом сказывается на результате. Например, для того, чтобы сформировать ценность клиента, в какой-то момент важно оказаться в ситуации, когда ты «жуть какой неклиенториентированный»! В этом случае, ты начинаешь понимать, что рисков от этого ты «огребаешь» гораздо больше, чем от внимательного отношения к клиенту. И тогда ты начинаешь ценить поведение более важное, с точки зрения совместного с клиентом выигрыша. Все остальные сценарии, так или иначе, просто навязывают ценности, без опыта преодоления.
Вот и получается часто в организациях: собственники/менеджмент сформировали ценности, которые может быть на собственном опыте прожиты, а вот сотрудники, которых ставят «под флаги» этих ценностей, не принимают их. Это просто не является частью их опыта! Возникает классический конфликт между сотрудником (отдельной личностью) и организацией (группой).
Как снимать это противоречие? Несколько рекомендаций:
1. Не бойтесь делегировать полномочия.
Тем самым, вы ставите своего сотрудника в ситуацию, в которой он вынужден принимать решение и не важно, каким оно будет – выигрышным или проигрышным! Вы всегда потом сможете сделать «разбор полетов» через призму тех ориентиров, которые важны для ВАС! И «продать» идею нужных ценностей, в этом случае, будет проще. Дайте людям пережить опыт ошибок и помогите сделать нужные и правильные выводы в этой ситуации.
2. Инвестируйте свое время в разговоры с людьми, предметом для которых выступает прояснение смысла корпоративных ценностей.
Другими словами, разъясняйте, что на практике для компании означают слова «открытость», «клиенториентированность», «скорость» и т.п. Старайтесь сделать так, чтобы за этими пафосными понятиями проглядывался конкретный смысл.
3. Личный пример! Да, каждый день являйтесь олицетворением тех ценностей, которые вы пропагандируете.
Сложно с сигаретой в зубах доносить идею о вреде курения. Верят всё равно наблюдаемому поведению.
Эти небольшие рекомендации помогут вам избавится от ощущения, что никто не разделяет ценности компании. Начните с себя, доверяйте больше и оставайтесь в контакте со своими подчинёнными. Хотя от признаков классической бюрократии тяжело избавиться, тем не менее, старайтесь ее разбавлять человечностью.