Сломанный телефон: как найти причину проблем в коммуникации

Проблемы в командной коммуникации часто приводят к недоразумениям, срывам сроков и даже к конфликтам. При этом кажется, что «всё идет наперекосяк» без видимой причины. На самом же деле большинство проблем можно отследить до вполне конкретных факторов. Ниже – пошаговый гайд, который поможет выявить корень недопониманий и начать решать их системно, а не «тушить пожары» по факту.

Определите, где происходит сбой

Для начала нужно определить, какие конкретно ситуации чаще всего приводят к проблемам в общении. Это могут быть:

• Постоянное дублирование одних и тех же вопросов.
• Задержки и потеря информации между отделами.
• Жалобы от сотрудников, что «никто не слышит меня».
• Конфликты на совещаниях из-за неясных целей.

Совет: Соберите факты Совет: зафиксируйте факты (логи переписок, примеры диалогов), когда эти проблемы возникали, чтобы зафиксировать, в каких условиях они появлялись.

Составьте карту коммуникаций

Многие проблемы возникают из-за разницы в методах коммуникации (почта vs. мессенджеры vs. звонки) и неясности, кто передаёт какую информацию и когда. По мнению авторов «Crucial Conversations» (Kerry Patterson и др.), прозрачность ролей снижает риск недопонимания.

1. Опишите структуру команды: кто с кем взаимодействует.
2. Отметьте каналы: почта, чаты, звонки, офлайн-встречи.
3. Уточните частоту: как часто команда пересылает данные, когда ожидается ответ.

Результат: Вы увидите, где команде не хватает регламента (например, отдел A шлёт письма, а отдел B отвечает только в мессенджере).

Уточните неформальные ожидания

Даже если формальные правила прописаны (например, ответ в течение 24 часов), могут существовать негласные ожидания:

• Надо ли предупреждать заранее, если что-то идёт не по плану?
• Кто автор инициативы? Если люди не знают, они могут «подвешивать» задачи.
• Приемлем ли короткий звонок в выходные?

По данным McKinsey, именно расхождения в таких негласных нормах часто приводят к конфликтам, если участники считают, что «другая сторона нарушила очевидные правила».

Проверьте ясность ролей

Исследование Harvard Business School по командной динамике показывает, что отсутствие чётких ролей – важнейший фактор конфликтов. Если сотрудники не уверены, кто принимает решения и кто несёт ответственность, возникают проблемы в общении.

Проверьте:

• Есть ли у каждого сотрудника чёткое понимание своей роли?
• Являются ли цели команды прозрачными и согласованными между отделами?
• Нет ли «раздвоения» ответственности, где два отдела полагают, что «это делает другая сторона»?

Оцените формат встреч и совещаний

Как отмечается в «The 4 Disciplines of Execution», совещания нередко превращаются в источник путаницы, если:

• На встрече слишком много людей, и часть не участвует;
• Нет чёткого регламента или повестки;
• Итоги не протоколируются, так что задачи остаются «в воздухе»;
• Топ-менеджеры покидают совещание с одной интерпретацией, а линейные специалисты – с другой.

Подробнее о том, как правильно проводить такие встречи, мы писали в статье «Как руководителю выстроить эффективное взаимодействие с командой».

Учитывайте культурные и личностные различия

Если команда распределённая, мультикультурная или включает представителей разных поколений, различия в ценностях и манере общения могут вызывать недопонимание. По данным исследователей GLOBE Project, разные культуры по-разному воспринимают прямолинейность, обратную связь и формальность в общении.

Примеры:

• Одни члены команды предпочитают прямой фидбек, другим важен мягкий тон.
• Кто-то хочет, чтобы всё решали на совещаниях «лицом к лицу», кому-то удобнее чат и письменный формат.
• При распределённой работе (разные часовые пояса) могут не совпадать ожидания, когда уместно писать в нерабочее время.

Рекомендация: попробуйте создать универсальные правила и проговорить эти аспекты на общем собрании.

Примените метод «5 почему» к конкретному кейсу

Если вы видите повторяющийся сбой, можно воспользоваться методом «5 Why?», распространённым в Toyota Production System. Пример:

1. Почему клиентские запросы остаются без ответа? — Потому что менеджеры не видят сообщения из отдела продаж.
2. Почему не видят сообщения? — Не настроен единый рабочий чат или мессенджер.
3. Почему не настроен? — Считали, что электронная почта «всем подходит».
4. Почему считали так? — Не было совместной встречи, где бы обсудили каналы общения.
5. Почему не было встречи? — Руководителям казалось, что всё «и так понятно».

Метод помогает найти неочевидные «слепые пятна», например отсутствие чёткого пункта в инструкции.

Сформируйте план улучшений

Когда причины определены, составьте короткий план, как устранить каждую проблему:

• Прописать чёткие роли и зоны ответственности;
• Определить правила этикета: сроки ответа в чате, формат финализирования встреч;
• Скоординировать совещания: кто готовит повестку, кто отвечает за протокол, кто рассылает итоги;
• Обсудить культурные различия: если команда распределена, договоритесь о компромиссном подходе (прямолинейность, тон общения, рабочее время).

Авторы «Crucial Conversations» подчеркивают, что после разработки мер нужна обязательная поддержка руководства и «внутренняя реклама» изменений, иначе команда не станет внедрять новые правила.

Чтобы понять, почему возникают проблемы в коммуникации, нужно смотреть на весь процесс и искать корни там, где люди не договорились о деталях: кто кому передаёт задачи, на каких условиях, с какими ожиданиями по качеству и срокам.

Помните: главный враг чёткого взаимодействия – предположение «да это и так всем понятно». Когда сотрудники проговаривают очевидные моменты, конфликт и задержки снижаются на порядок. Постепенно выстроив культуру диалога, вы сможете ликвидировать проблемы и вернуть команде уверенность, что она эффективно общается и достигает целей вместе.

Наша программа «Превосходный сервис» создана для тех, кто хочет построить сильную команду и настроить в ней эффективное взаимодействие. Оставляйте заявку, и мы расскажем, как поднять качество вашей командной коммуникации на новый уровень.

Источники:

• Материалы Harvard Business Review
• Исследования McKinsey, GLOBE Project, Harvard Business School
• Книга «Crucial Conversations»

Ваши комментарии

Назад в блог