Размер штата компании не влияет на уровень единства среди сотрудников. Человек эволюционно привык делить людей на «своих» и «чужих», создавать из групп подгруппы и охранять личное пространство. Поэтому, сколько бы людей ни работало в компании, полного единства мнений не найдется ни в одной. Сотрудники разбиваются на группы, образуя лагери с разными ценностями и уровнями корпоративной культуры.
Если руководитель хочет привести компанию к единому знаменателю, придется пообщаться с каждым.
Уровень 1: МИР – НЕ ОК
Ценность – личное выживание
Вокруг опасность и угрозы. Никому нельзя доверять, даже самому себе. И если мир настроен негативно, то и к миру стоит относиться агрессивно. Например, вести себя нечестно и открыто проявлять неуважение к другим. Главное – «отгрызть» кусок в жестокой конкурентной борьбе за выживание.
Уровень 2: Я – НЕ ОК
Ценность – пассивное существование
Депрессия и апатия, отражающиеся в пассивной враждебности и безразличии. Любой вид мотивации пролетает мимо таких сотрудников, общение превращается в перекидывание ответственности друг на друга. Но чаще дело не только и не столько в людях, сколько в нерабочей корпоративной культуре компании, которая загоняет в это состояние и поддерживает его.
Уровень 3: Я –ОК, ТЫ – НЕ ОК
Ценность – мои ценности
Группа, состоящая из главных действующих лиц, лично конкурирующих друг с другом за результат. Здесь нет командной работы и объединения сил, здесь каждый сам за себя.
Как следствие – за профессионализмом каждого сотрудника не видно командного профессионализма. Культура одиноких воинов, которым не хватает времени и поддержки.
Как ни странно, большинство современных работников находятся на этом уровне, поддавшись общественным стереотипам и догмам. Но стереотипы не всегда становятся рабочим инструментом.
Уровень 4: МЫ - ОК
Ценность – наши ценности
Уровень команды, идущей к единому результату и общей цели. Сотрудников связывают ценности и талант, которые управляют динамикой и служат ориентиром в принятии решений.
Для высокой производительности таким командам нужны конкуренты, выступающие в качестве стимула для развития.
Уровень 5: МИР – ОК
Ценность – улучшение мира
Нет конкурентов, есть партнеры.
Нет несправедливости, есть возможности и потенциал.
Нет невозможного, есть пробелы в устройстве мира и желание заполнить их инновациями.
Внутригрупповое общение указывает на уровень корпоративной культуры – на каждом этапе развития собственный язык.
Если руководитель владеет всеми языками культуры, то сможет:
- создать пространство для общения сотрудников;
- сформировать критическую массу людей, готовых к изменениям;
- вытянуть каждую группу на следующий уровень корпоративной культуры.
Как перевести сотрудника со второго уровня на третий:
1. Выбрать лояльного человека
2. Стать ему наставником, чтобы группа об этом не знала
3. Используя язык третьего уровня («Я вижу в вас большой потенциал»), подкреплять успехи до появления первого индикатора – человек сам начинает использовать язык третьего уровня.
4. Перевести сотрудника в наставники для кого-то еще из его группы.
Как перевести сотрудника с третьего уровня на четвертый:
1. Определить ценности каждого члена группы
2. Разговаривать с точки зрения общих ценностей
3. Строить триады: отношения трех людей, где каждый отвечает за качество взаимоотношений между двумя другими.
4. Направлять группу, используя микро-стратегии.
Как перевести сотрудника с четвертого уровня на пятый:
1. Убедиться, что группа стабильна на четвертом уровне
2. Стимулировать инновационное мышление
3. Назначить создание инновации, способной перевернуть индустрию, центральной целью компании.
Корпоративная культура влияет на производительность компании. Она как знамя развевается над сотрудниками, напоминая, что их собрало и объединило вместе. Человеческие отношения - штука сложная, и еще сложнее проявляются в условиях бизнеса. Описанная классификация может стать полезной теоретической основой для руководителей, стремящихся к улучшениям.